Skip to content

Viễn kiến và nguyên lí

Nhà doanh nghiệp phải có viễn kiến, sẵn lòng chấp nhận rủi ro, và quyết tâm thành công bất kể khó khăn và thất bại. Chúng ta biết về Bill Gates và Steve Jobs nhưng sau đây là câu chuyện khác về một nhà doanh nghiệp khác: Kiichiro Toyoda người sáng lập ra công ti Toyota (Lưu ý: Cái tên Toyoda được viết bằng 10 nét, không phải là dấu hiệu may mắn cho nên ông ấy đã đổi sang Toyota có 8 nét, vận may hơn với nhiều tiền vì số tám là biểu tượng của tiền).   

Toyoda là công ti dệt. Nó làm máy dệt và máy khâu cho thị trường Nhật Bản. Con trai của người chủ công ti Kiichiro Toyoda sang châu Âu và Mĩ để mua vật tư thô cho việc dệt và bị mê hoặc bởi công nghệ ô tô cho nên anh ta ở lại và học cách xây dựng ô tô. Anh ta về nhà và thuyết phục người bố để anh ta khởi đầu công ti ô tô.

Chiếc xe đầu tiên được sản xuất năm 1934 với phần lớn các bộ phận được nhập khẩu từ Mĩ rồi liên tục tăng trưởng thành một trong những công ti ô tô lớn nhất trên thế giới. Ý tưởng về làm xe hơi không phải là mới, khi ông Toyoda vào thị trường, đã có hàng trăm đối thủ cạnh tranh nhưng ông ấy nhấn mạnh rằng ông ấy sẽ cạnh tranh với tất cả họ qua viễn kiến của ông ấy “Là công ti vận tải duy nhất trên thế giới xây dựng sản phẩm chất lượng nhất với giá cả mọi người có thể đảm đương được.”

Trong chiến tranh, các cơ xưởng của Toyota bị ném bom và phá huỷ. Sau đó nước Nhật trải qua cực kì khó khăn về kinh tế. Công ti đã gần như phá sản vài lần nhưng với quyết tâm, ông Toyoda đã có khả năng giữ cho công ti vận hành qua nhiều thất bại. Mỗi lần thất bại, ông ấy lại coi là bài học được học. Khi họ xây dựng xe tải bị thất bại, người quản lí phải biết lí do tại sao chúng thất bại và sửa nó. Khi ô tô họ xây dựng không đáp ứng chất lượng được mong đợi, họ phải làm lại toàn thể dây chuyền lắp ráp để sửa chúng. Mỗi lần mọi người muốn từ bỏ, họ được nhắc nhở về viễn kiến tương lai và điều đó giữ cho công ti vận hành qua thời khó khăn.

Ông Toyoda thường đòi hỏi công nhân của ông ấy: “Sản phẩm của chúng ta có ưu thế cạnh tranh như hiện năng, chất lượng tốt hơn, tính năng tốt hơn, và dịch vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của chúng ta không? Nếu không thì phải sửa điều đó đi.” Ông ấy đã tạo ra sáu nguyên tắc quản lí cho công ti của ông ấy: Thứ nhất là mục đích của nó là “Làm điều không thể được.” Thứ hai là mọi thứ phải tuân theo “Lập kế hoạch, Làm, Kiểm, Hành động – Plan, Do, Check, Act” (PDCA) hay phương pháp học và cải tiến tới hoàn hảo. Thứ ba là “Cho khách hàng điều họ muốn ở mọi nơi chúng ta làm kinh doanh.” Đó là về nghĩ lớn nhưng hội tụ vào mọi chi tiết. Chẳng hạn, khi Toyota bắt đầu bán xe minivan của nó ở thị trường Mĩ, nó không thể cạnh tranh được với xe minivan của Ford và GM. Một số quan chức điều hành của Toyota được yêu cầu đi khắp nước Mĩ trong chiếc minivan để hiểu cái gì nó cần làm để đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng Mĩ. Sau ba năm kiểm điểm và học tập, họ đã phát triển xe minivan thế hệ mới (xe Previa). Nó thành công tới mức cả GM và Ford thôi làm xe minivan và bỏ thị trường này. Điều thứ tư là “Đi vào thị trường và thoả mãn khách hàng” dựa trên ưu tiên: “Khách hàng là thứ nhất vì họ mua sản phẩm; người bán là thứ hai vì họ bán sản phẩm của chúng ta, và nhà chế tạo là cuối cùng vì chúng ta không tồn tại nếu không có họ.” Điều thứ năm là chia sẻ mọi thông tin với nhân viên để cho mọi người đều quyết tâm làm cho công ti thành công. Triết lí “định mệnh chung” này cho phép Toyota có được quyết tâm ở mọi mức của công ti. Điều thứ sáu là “Giữ việc phát minh không dừng ra những thứ mới” điều có nghĩa là bao giờ cũng đi trước vài bước với đối thủ cạnh tranh bằng việc thường xuyên đào tạo kĩ năng mới và tri thức mới. Toyota chi số tiền lớn trong ngân sách cho đào tạo nhân viên, hơn bất kì công ti nào trên thế giới. Khi Toyota được coi là “xe giá thấp,” nó đáp lại bằng việc phát triển xe Lexus thâu tóm thị trường lớn hơn của dòng xe sang và cạnh tranh với các thương hiệu hàng đầu như BMW và Mercedes. Một quan chức điều hành châu Âu than: “Các bạn không nên khiêu khích họ; họ biết cách làm điều không thể được. Đó là nguyên lí đầu tiên của họ.”

Viễn kiến, mục đích và sáu nguyên lí làm mạnh cho Toyota và làm cho nó thành một trong những công ti ô tô tốt nhất và lớn nhất trên thế giới. Điều đó xảy ra trong vòng 60 năm kể từ khi nó khởi nghiệp (1934-1994). Trong những năm đầu thế kỉ hai mươi, nó xây dựng xe cho thị trường địa phương. Trong hai mươi năm sau, nó xuất khẩu xe hơi cho các nước khác, và rồi hai mươi năm nữa nó trở thành hãng xe lớn nhất và sinh lời nhất trên thế giới. Và điều đó tất cả bắt đầu với một viễn kiến.

 

—-English version—-

 

The vision and the principles

An entrepreneur must have vision, willing to accept risks, and determine to succeed regardless of difficulty and failures. We know about Bill Gates and Steve Jobs but following is another story of another entrepreneur: Kiichiro Toyoda who found Toyota (Noted: The name Toyoda was written with 10 strokes, not a lucky sign so he changed to Toyota that has 8 strokes, a better luck with money as eight is a symbol of money).

Toyoda was a textile company. It makes looms and sewing machines for Japanese market. The owner’s son Kiichiro Toyoda went to Europe and the U.S. to buy raw materials for textile and fascinated by automobile technology so he stayed and learned how to build cars. He went home and convinced his father to let him started a car company.

The first car was produced in 1934 with most parts imported from the U.S. then continues its growth to be one of the biggest automobile companies in the world. The idea of making car was not new, when Mr. Toyoda entered the market, there were hundreds of competitors but he insisted that he would compete with all of them via his vision “To be the only transportation company for the world that build the best quality product at the price that people can afford.”

During the war, Toyota factories were bombed and destroyed. After that Japan experienced extreme economic difficulty. The company was almost bankrupted several times but through determination Mr. Toyoda was able to keep the company operate through many failures. Each time it failed, he considered a lesson to be learned. When they built trucks that failed, managers must learn the reason why they failed and fixed it. When cars they built did not meet the quality expected, they must rework the entire assembly line to correct them. Each time people wanted to gave up, they were reminded about the vision of the future and it kept the company operated throughout the difficult time.

Mr. Toyoda often asked his workers: “Does our product have a competitive edge such as better performance, better quality, better price, better feature, and better services over our competitors? If not then fix it.” He created the six principles for his company: The first is its goals of “Do the impossible”. The second is everything must follow the “Plan, Do, Check, Act” (PDCA) or the method of learning and improving toward perfection. The third is “Giving customers what they want everywhere we do the business”. It is about think big but focuses on every detail. For example, when Toyota started to sell its minivan in the U.S. market, it could not compete with the minivans of Ford and GM. A number of Toyota executives were asked to travel throughout the U.S in a minivan to understand what it would take to meet U.S. customer needs. After three years of reviewing and learning, they developed the next generation minivan (The Previa). It was so successful that both GM and Ford stopped build minivans and abandoned the market. The fourth is “Going to the market and satisfy customers” based on priority: “Customer is first because they buy the products; the Dealer is second because they sell our products, and the Manufacturer is last because we do not exist without them”. The fifth is to share all information with employees so everyone is committed to make the company succeed. This “Shared destiny” philosophy allowed Toyota to get commitments at every level of the company. The sixth is “Keep inventing new things nonstop” which means always stay few steps ahead of the competitor by constantly training for new skills and new knowledge. Toyota spent a large amount of budget for employee trainings, more than any company in the world. When Toyota was considered a “Low cost car, it responded by develop the Lexus that captured a larger market of luxury cars and competed with all top brands like BMW and Mercedes. A European executive lamented: “You should not provoke them; they know how to do the impossible. That is their first principle.”

The vision, goals and six principles strengthen Toyota and make it one of the best and largest automobile companies in the world. It happened within 60 years since it started. (1934-1994) In the first twenty years, it builds cars for the local market. In the next twenty years, it exports cars to other countries, and then by the next twenty years it becomes the biggest and most profitable automobile in the world. And it all started with a single vision.