Skip to content

Phong trào chất lượng toàn bộ

Vào những ngày đầu của chế tạo, phần lớn các sản phẩm đều được các giám định viên kiểm để tìm lỗi. Giám định viên đưa ra quyết định về liệu chấp nhận hay bác bỏ sản phẩm theo sự nghiêm trọng của lỗi. Điều đó có tác dụng tốt khi số sản phẩm là nhỏ vì nhiều công việc phần lớn được làm thủ công. Khi doanh nghiệp trở nên lớn hơn với tự động hoá, máy móc tốt hơn và áp dụng dây chuyền lắp ráp, số sản phẩm tăng lên nhanh cho nên công ti cần nhiều người giám định hơn.

Trong quá khứ phần lớn các giám định viên đều là các công nhân có kinh nghiệm, người được đề bạt vào vị trí giám định viên nhưng vì công ti tăng trưởng lớn với nhiều công nhân, không có đủ công nhân có kinh nghiệm để lấp vào vị trí giám định viên. Do đó công ti phải thuê người và đào tạo họ. Khó đào tạo người không có kinh nghiệm làm giám định viên cho nên chất lượng sản phẩm đi xuống. Khi nhiều công nhân có kĩ năng được đề bạt vào làm giám định viên bỏ lại những công nhân kém kĩ năng thực hiện công việc trong cơ xưởng thì chất lượng lại còn đi xuống nữa. Để duy trì lợi nhuận, người quản lí ra lệnh cho những giám định viên chấp nhận sản phẩm lỗi để làm tăng cái ra (cái ra được công ti đo như năng suất) làm nảy sinh các sản phẩm nhiều lỗi hơn và chất lượng thấp.

Có nhiều giám định viên dẫn tới chia tách việc giám định với vận hành và qua thời gian, một nhóm mới nổi lên với “Giám định viên chính” như người chủ. Với việc tạo ra nhóm mới này, nhiều giám định viên bắt đầu phát triển các chuẩn, độ đo, và đào tạo để cải tiến qui trình giám định của họ và quản lí vấn đề lỗi. Cái tên đã bị đổi từ “Nhóm giám định” thành nhóm “Kiểm soát chất lượng” và sự ra đời của “Phong trào chất lượng” bắt đầu ở Mĩ.

Đến cuối những năm 1920, một nhà toán học tên là Walter Shewhart đã phát triển một lí thuyết thống kê để kiểm soát chất lượng bằng việc chủ trương một chu kì Lập kế hoạch, Làm, Kiểm, Hành động – Plan, Do, Check, Act (PDCA). Trong pha “Lập kế hoạch”, công ti thiết lập mục đích và qui trình để chuyển giao kết quả tương ứng với mục đích. Trong pha “Làm”, công ti phát triển sản phẩm và đo cái ra. Trong pha “Kiểm”, công ti nghiên cứu kết quả và dữ liệu được thu thập trong pha Làm. Trong pha “Hành động”, công ti lấy hành động sửa chữa để chắc rằng cái ra đáp ứng mục đích được đặt ra.

Edward Deming lấy lí thuyết của Shewhart và bắt đầu áp dụng nó vào trong các cơ xưởng nhưng vào thời đó ít công ti muốn theo chu kì chất lượng này vì cách nhìn chung vẫn là “giám định” hơn là “phòng ngừa” và phần lớn các giám định viên thích kiểm sản phẩm sau khi nó được làm thay vì đo nó trong khi phát triển. Người ta cũng để ý rằng trong thời gian này, phần lớn các công ti đều sinh lời cao, đó là “thời đại vàng” của chế tạo vì sản phẩm của Mĩ chi phối thị trường thế giới, từ điện tử cho tới ô tô. Khi mọi sự còn tốt, chẳng ai muốn thay đổi cái gì. Deming thường phàn nàn rằng “Không ai muốn nghe lí do tốt thêm nữa.”

Sau Thế chiến 2, hệ thống công nghiệp của Nhật Bản hoàn toàn bị phá huỷ và khi người Nhật Bản bắt đầu xây dựng lại chúng, nhiều người thích lối tắt bằng việc tạo ra sản phẩm chất lượng thấp, bán chúng với giá rẻ để làm tiền nhanh. Deming nhận ra cơ hội này cho nên ông ấy đi sang Nhật Bản và bắt đầu dạy họ về “Kiểm soát chất lượng.” Người Nhật Bản nhận ra lời khuyên tốt của ông ấy và bắt đầu áp dụng nó trong cơ xưởng của họ. Trong những năm 1950, thực hành quản lí chất lượng đã phát triển nhanh chóng ở các cơ xưởng của Nhật Bản và cuối cùng đã trở thành phần chính trong triết lí quản lí Nhật Bản.

Đến những năm 1960, Quản lí chất lượng toàn bộ đã trở thành thiên kiến quốc gia với mọi công dân Nhật Bản đều muốn làm mọi thứ cho hoàn hảo. Một người quản lí cấp cao về sau đã viết “Chúng tôi bị chán nản và mất mặt với chiến tranh nhưng chất lượng đã cho chúng tôi hi vọng nào đó. Chúng tôi bảo nhau rằng chúng tôi có thể thua cuộc chiến quân sự nhưng chúng tôi sẽ thắng với cuộc chiến chất lượng và điều đó đã trở thành động cơ và nỗi ám ảnh của chúng tôi. Mọi người từ già tới trẻ, đột nhiên từ “chất lượng” trở thành ‘mật chú’ của mọi ngày.”

Đến những năm 1970, nhập khẩu của Nhật Bản vào Mĩ và châu Âu đã tăng lên đáng kể, do sản phẩm chất lượng cao của nó, khi hầu hết các công ti phương tây vẫn còn cách nhìn kiểm và loại bỏ sản phẩm thay vì “xây dựng chất lượng trong qui trình tạo ra sản phẩm.”  Nó đã bắt đầu với sản phẩm điện tử trong những năm 1970 chỗ mà người Nhật Bản đã hoàn toàn tiêu diệt hầu hết các công ti điện tử Mĩ và châu Âu và chi phối toàn bộ thị trường. Đến những năm 1990, ô tô Nhật Bản cũng vượt qua công nghiệp ô tô Mĩ và cạnh tranh trực tiếp với các nhà làm xe giỏi nhất của châu Âu.

Điều gì làm cho một nước hoàn toàn bị phá huỷ trong Thế chiến 2 và nền kinh tế của nó được xếp hạng đáy của thang, bằng với các nước ở châu Phi, lại trở thành nền kinh tế mạnh thứ hai trên thế giới chỉ trong 30 năm (1945-1975)? Câu trả lời đơn giản: Phong trào chất lượng toàn bộ và cam kết của các công dân của nó để làm cho điều đó thành thực tại.

 

—-English version—-

 

The Total Quality Movement

In the early days of manufacturing, most products were checked by inspectors for defects. The inspector made decision on whether to accept or reject the product depending on the severity of the defect. It worked well as the number of product is small as many works were done by mostly by hands. As businesses became larger with automation, better machinery and the application of the assembly lines, the number of products is increasing fast so companies need more inspectors.

In the past most inspectors were experienced workers who got promoted into inspector positions but as the company growing big with more workers, there were not enough experienced workers to fill the inspector positions. Therefore company had to hire people and train them. It is difficult to train people without experience to be inspector so the product quality went down. As more skilled workers were promoted into inspectors leaving less skilled workers to perform the work in factories so quality also went down too. To maintain profit, managers ordered inspectors to accept defective products to increase output (Output is measured by company as productivity) resulting in more defective and low quality products.

Having more inspectors led to the separation of inspection with operation and over time, a new group emerged with a “Chief inspector” as the boss. With the creation of this new group, many inspectors began to develop standards, metrics, and trainings to improve their inspection process and manage the defect issue. The named was changed from “Inspection group” into “quality control” group and the birth of a “Quality movement” began in the U.S.

In the late 1920s, a Mathematician named Walter Shewhart develop a statistical theory to control quality by advocated a cycle called Plan, Do, Check, Act (PDCA). During the “Plan” phase, company establishes the goals and processes to deliver results according with the goals. During the “Do” phase, company develops the product and measures outputs. During “Check” phase, company studies the results and data collected in the Do phase. During the “Act” phase, company takes corrective actions to make sure that the outputs meet the set goals.

Edward Deming took Shewhart’s theory and began to apply it in factories but at that time few companies wanted to follow this quality cycle because the common view was still “inspect” rather than “prevent” and most inspectors liked to check the product after it was built rather than measure it during the development. It is also noted that during this time, most companies were highly profitable, it was the “golden age” of manufacturing as U.S products dominated the world market, from electronics to automobile. When things were good, nobody wanted to change anything. Deming often complained that “No one wants to listen to good reason anymore.”

After World War 2, Japan’s industrial system was completely destroyed and as Japanese started to rebuild them, many preferred the short cut by create low quality products, sell them at cheap price to make money fast. Deming recognized this opportunity so he went to Japan and began to teach them about “Quality control”. The Japanese recognized his good advice and began to apply it in their factories. During the 1950s, quality management practices developed rapidly in Japanese factories and eventually become a major part in Japanese management philosophy.

By 1960s, Total Quality Management had become a national preoccupation with every Japanese citizen wanted to make everything into perfection. A senior manager later wrote “We were depressed and humiliated with the war but quality gave us some hopes. We told each other that we may lose a military war but we shall win the quality war and it became our motivation and obsession. Everybody from old to young, suddenly the word “quality” became our everyday ‘s mantra.”

By 1970s, Japan’s imports into the US and Europe increased significantly, due to its higher quality products, when most western companies were still had the view of checking and rejecting products instead of “built quality into the process that creates the product.”  It started with electronics products in the 1970s where Japanese completely destroyed most U.S and European electronics companies and dominated the entire market. By 1990s, Japanese automobile also surpassed the U.S automobile industry and compete directly with the best car makers of Europe.

What make a country that was completely destroyed during World War 2 and its economy was rated at the bottom the scale, equal to countries in Africa to become the world’s second most powerful economy in just 30 years? (1945-1975). The simple answer: The Total Quality Movement and the commitment of its citizens to make it into a reality.